ベンダーリースとファイナンスリースの違いで損しない契約と資金繰りの実務

設備投資の相談で、社長・経理・営業が同じテーブルにいても、リースの話になると急に会話がかみ合わなくなる。
原因は、「ベンダーリースとファイナンスリースの違い」を“定義レベル”でしか押さえていないからだ。

税務上は問題ない契約でも、事業が鈍化した瞬間にキャッシュアウトが噴き出し、銀行から「なぜここまでリース比率が高いのか」と問われる。
営業は「月額いくらで導入できます」と契約をまとめたつもりでも、経理から見れば「途中解約できない重たい借金」を勝手に積み上げられた状態になっている。
この静かなズレが、数年後の資金繰りと決算をじわじわ傷める。

表面的な違いだけを並べると、ベンダーリースは「販売店経由のリース」、ファイナンスリースは「資金調達のためのリース」と説明される。
だが現場で本当に効いてくるのは、次の3点だけだ。

• 契約を途中でやめたくなった時、どこまでダメージが出るか
• 決算書と銀行評価に、何年かけて影響が乗り続けるか
• どこまで条件交渉できるか（ベンダー側か、リース会社か、その両方か）

この軸を外したまま「リースは自己資金ゼロで安全」「税金対策になるから組んでおくべき」と信じ込むと、
・事業の寿命より長いリース期間
・売上減少時に身動きが取れない支払固定費
・税務調査でのリース会計の誤処理指摘
といった“見えない損失”を抱え込むことになる。

この記事は、教科書的な用語解説ではなく、次のような現場の失敗パターンから逆算して構成している。

• 減価償却期間だけを見てリース期間を決め、機械の陳腐化に追いつけなかった製造業
• 途中解約できないファイナンスリースを積み上げ、事業縮小時に違約清算金が一気に噴き出した店舗ビジネス
• ベンダーリースの審査の柔らかさに頼り、条件を読み込まないまま契約して後悔したスタートアップ

そのうえで、「資金繰り」「会計・税務」「交渉余地」の3方向から、ベンダーリースとファイナンスリースの違いを本気の対比表とケーススタディで分解する。
社長には資金繰りと銀行評価の視点を、経理には会計区分と税務リスクの視点を、営業には「売り切り営業」から「月額提案＋保守」に切り替えるための実務ロジックを、それぞれ一つの導線で提示する。

この記事を最後まで読めば、

• 自社のビジネス寿命とリース期間をどう合わせるか
• 途中で事業を縮小・ピボットする可能性をどう織り込むか
• ベンダーとリース会社それぞれに、どこまで条件交渉できるのか

を、自信を持って判断できるようになるはずだ。
単に「ベンダーリース ファイナンスリース 違い」を知るのではなく、「自社にとってどちらをどのように使うと手元資金が最大化されるか」を言語化するための設計図として使ってほしい。

この記事全体の価値は、次の通り整理できる。

ここから先は、教科書ではなく実務の目線で、あなたの会社が「損する契約」を避けるための具体的な判断軸を一つずつ提示していく。

ベンダーリースとファイナンスリース、“定義の違い”より怖いのは「勘違いのまま契約すること」

「うちもリースで入れましょう。月々この金額です」
この一言で、5年分のキャッシュフローと決算が静かに固定されます。怖いのは契約書ではなく、営業・社長・経理がそれぞれ別のイメージのままハンコを押すことです。

リースは用語の教科書よりも、「誰の論理で決めたか」で会社の損得が変わります。まずはラベルより“役割”で整理した方が、現場ではケンカが減り、判断もブレません。

ベンダーリース＝「販売の武器としてのリース」、ファイナンスリース＝「資金調達としてのリース」

名称よりも、誰のためのスキームかで切った方が直感的です。

現場レベルでは、ベンダー経由で申し込むファイナンスリースを“ベンダーリース”と呼んでしまうことが多く、ここが最初の落とし穴です。
・社長は「ベンダーが面倒見てくれるリース」
・リース会社は「与信もリスクもユーザー側」
という前提で動いているのに、同じ言葉を使っている状態が日常的に起きています。

なぜ同じ“リース”なのに、営業と経理でイメージがまったく違うのか

営業・経理・社長、それぞれ頭の中の「リース」は別物です。

• 営業のリース像

  • 月額を小さく見せるための販売ツール
  • 「審査通せば売上は立つ」「途中解約の説明は後回し」で走りがち

• 経理のリース像

  • 契約内容次第で固定資産・リース債務・オフバランスが変わる厄介者
  • ファイナンスリースかオペレーティングか、決算・税務調査で責任を問われるポイント

• 社長のリース像

  • 「手元資金を減らさず機械を入れられる仕組み」
  • 銀行評価・返済負担・事業縮小時の身動きまで頭が回っていないケースが多い

この「脳内イメージのズレ」を放置すると、

• 営業は「途中解約できない」を軽く扱い

• 経理は「また変な契約持ってきた」と嘆き

• 社長は「リース比率が高すぎる」と銀行から指摘されて初めて事の重大さに気づく、

という三重苦になります。

現場でよくある誤解：「ベンダー経由だからベンダーリース」「レンタルっぽいからオペレーティング」の危険性

実務で繰り返される“勘違いパターン”はかなり単純です。

• 「ベンダー経由で申し込んだ＝ベンダーリース」だと思い込み

  • 実態は普通のファイナンスリース
  • 中途解約不可・全額支払前提なのに、現場はレンタル感覚で利用
  • 数年後、事業縮小で多額の違約清算金が噴き出す

• 「月額だからレンタル」「返却するからオペレーティング」だと早合点

  • 会計基準上はファイナンスリースに該当する条件
  • オフバランス処理していたところ、税務調査でリース資産・債務の計上漏れを指摘されるケースが実際に多い

ここで押さえるべきは、誰経由かではなく、契約構造で見る癖をつけることです。

• 誰が物を選ぶか

• 誰が所有権を持つか

• 途中でやめたくなったとき、誰にいくら払う義務が残るか

この3点を、「販売の武器」なのか「資金調達」なのかという軸で切り分けていくと、次の章以降の比較表やケーススタディが一気に読みやすくなります。

ひと目で違いが腑に落ちる：資金繰り・会計・リスクで比較する「本気の対比表」

「どっちでもいいですよ、リースですから」
この一言でサインして、数年後にキャッシュが干上がる会社を何度も見てきました。
ベンダーリースとファイナンスリースの違いは、定義より「財布」と「逃げ道」にどう効くかを押さえた人だけが勝ちます。

所有権・契約期間・中途解約の“赤信号ポイント”を一覧で押さえる

まずは、社長・経理・営業が同じ絵を見られるように、赤信号ポイントを整理します。

赤信号になりやすいのは次の3点です。

• 期間を減価償却だけで決める

  機械の陳腐化スピードや事業の寿命を無視し、「耐用年数＝リース期間」にすると、2年で型落ちした機械を5年間払い続ける状況が現場で起きます。

• 途中解約不可を口頭で聞いていない

  特にベンダーリースは営業が「レンタル感覚ですよ」と軽く説明しがちですが、中身はガチガチのファイナンスリースというケースが多く、事業縮小時に違約清算金が一気に噴き出します。

• 誰が交渉相手かを誤解する

  ベンダー経由の契約なのに、ユーザーは「ベンダーが全部決めている」と思い込み、リース会社と直接詰めれば動く条件を放置しているパターンが目立ちます。

損益計算書と貸借対照表にどう効いてくるかを、ファイナンスリース／ベンダーリースで並べて見る

経理担当が一番気にするのは、「P/Lでどれだけ経費になるか」と「B/Sにどれだけ負債が乗るか」です。ここを整理しておくと、銀行との会話もぶれません。

現場で実際に起きている失敗は、「レンタルに見える契約書」なのに会計基準上はファイナンスリースというパターンです。
税務調査では、次のような点をかなり細かく見られます。

• 契約期間が経済的耐用年数のほぼ全期間をカバーしているか

• 中途解約が事実上不可能かどうか

• 残価が名目だけで、実質ほぼゼロに近い設定か

ここを見落とすと、「数年分を賃借料で経費処理していたが、本来はリース資産として計上すべきだった」と指摘され、追徴が発生します。
経理側は、見た目のラベル（レンタル・ベンダーリース）ではなく、契約条文の中身で判定するクセをつけておくべきです。

「誰に交渉できるのか？」が変わると、現場の選択肢はここまで違う

同じ月額10万円のリースでも、「どこに交渉の余地があるか」を知っている営業と知らない営業では、粗利も成約率もまったく違います。ユーザー側にとっても、交渉窓口を間違えると、動かせる条件を1つも動かせません。

ベンダーリースの場合、リース会社は「ベンダーの販売力」と「商材の再販価値」も見ています。ここが利くと、次のような柔らかさが出ます。

• 審査が通りやすくなる（スタートアップや小規模企業に有利）

• OKが出る金額の上限が上がる

• 契約スピードが上がる

一方で、ユーザー企業側が条件を飲みやすくなるため、途中解約の重さや期間の長さが軽く説明されるリスクも上がります。
社長が押さえるポイントはシンプルで、次の3つです。

• 価格の話をするときは「ベンダー」

• 料率・期間・支払カーブの話をするときは「リース会社」

• 契約リスク（途中解約・原状回復）の話は「契約書そのもの」

営業・経理・社長がこの役割分担を理解しておけば、「売りやすいけれど重すぎる契約」をかなりの確率で避けられます。

中小企業で実際に起きた「その契約、うちの会社には重すぎた」ケーススタディ

「リースで月額にすれば楽になる」つもりが、数年後に財務を締め上げる鎖になる。現場で見てきた“重すぎる契約”を3パターンに整理すると、判断を誤りやすいポイントが一気に見えてきます。

減価償却期間だけでリース期間を決めて、機械の陳腐化に追いつけなかった製造業

製造業の社長が、工作機械をファイナンスリースで導入したケースです。税理士と相談し「耐用年数7年だから、リース期間も7年で」と機械的に決定。結果、3〜4年で製品仕様が変わり、現場は新しい設備を欲しがるのに、財務的には旧機械のリース料が重くのしかかる状態になりました。

ポイントは、「税務上の耐用年数」と「ビジネスモデルの寿命」を混同したことです。とくにIT制御が絡む設備は、ソフト更新や顧客ニーズの変化スピードが速く、カタログ上の耐用年数はあまり当てになりません。

リース期間を決めるときは、経理が見ている「減価償却期間」と、営業・製造が感じている「市場の鮮度」を必ず突き合わせるべきです。ここをやらないと、営業は古い機械で戦い、経理は古い契約を払い続けるという最悪の分断が起きます。

失敗の構造を整理するとこうなります。

途中解約できないリースを多用しすぎて、事業縮小時にキャッシュアウトが一気に噴き出した店舗ビジネス

店舗ビジネスでよくあるのが、「とりあえず全部リースで入れよう」という判断です。POS、コピー機、厨房機器、什器。リース会社も販売会社も前向きに動いてくれるので、導入までは驚くほどスムーズに進みます。

問題が表面化するのは、売上が落ちて店舗をたたむタイミングです。途中解約不可のファイナンスリースが複数本走っていると、解約ではなく「残期間分のリース料清算」という形で請求が一気に噴き出します。店舗は閉めたのに、キャッシュアウトだけ続く状態です。

経営会議レベルで押さえるべきなのは、次の3点です。

• リース契約ごとに「途中解約の可否」と「清算金の計算方法」を一覧にしておく

• 出店時点で、最悪「何店閉めたら、いくらリース清算が発生するか」をシミュレーションしておく

• 銀行との年1回の対話で、「リース比率が高くなり過ぎていないか」をチェックしてもらう

途中解約不可リースは、拡大期には資金調達として有効でも、縮小局面では固定費の爆弾になります。店舗ビジネスほど「出る時のコスト」を数字で見ておく必要があります。

ベンダーリースの“審査の柔らかさ”に救われたが、条件の読み込み不足で後悔したスタートアップ

スタートアップがIT機器や業務端末をそろえるとき、ベンダーリースに救われる場面は少なくありません。リース会社は、エンドユーザー単体の財務だけでなく、「メーカーや販売会社との取引実績」「機器の再販価値」も見ます。そのため、単独では与信が弱い若い企業でも、ベンダー経由なら通りやすいケースがあります。

一方で、ここで多発するのが「条件を読み込まないままサインした」ことによる後悔です。例えば、次のようなポイントを後から知って青ざめるパターンです。

• 更新時に自動延長される条項があり、解約の申し出期限がかなり前に設定されていた

• 物件の入れ替えや機種変更に、想像以上の手数料がかかる

• SaaSやサブスクと勘違いし、実態はファイナンスリースだったのにオフバランス扱いしていた

スタートアップの経理・財務は薄い体制になりがちで、リース契約書の読み込みを営業や現場担当に任せてしまうことがあります。ここで効いてくるのが、「誰と何を交渉できるか」を理解しているかどうかです。

• 機器の選定やサービス内容はベンダー（販売会社）と交渉

• 期間、残価、解約条件、料率はリース会社と交渉

• 会計処理・税務リスクは税理士と事前確認

この3者の役割を切り分けておくと、「審査が通りやすい」というベンダーリースの利点を取りつつ、後から財務が泣く契約をかなり減らせます。リースは資金調達手段であると同時に、ビジネスモデルを縛る契約でもある、という視点をスタートアップこそ持つべきです。

ベンダーリースを武器にできる営業と、ただの「値引き要員」で終わる営業の分かれ目

「リースできます」で終わる営業は、リース会社のパンフレット配り要員。
そこから一歩抜ける営業は、財務と会計を味方につけて「社長の右腕」ポジションを取りにいきます。

売り切り営業から「月額提案＋保守」に変えると何が起きるか

一括販売だけの提案と、「月額＋保守＋入替シナリオ」まで描いた提案では、社長が見ているものがまったく違います。

• 一括販売だけのトーク

  → 「価格」「納期」で比較され、最後は値引き勝負

• 月額提案＋保守のトーク

  → 「キャッシュの残り方」「事業のリスク」「入替タイミング」で比較される

ここで効いてくるのがベンダーリースです。

• 月額○万円で設備導入

• 保守費込みで「止まらない体制」をセット

• 3～5年後の入替パターンも同時に提示

こうなると、社長は支出そのものより「事業が止まらない安心感」と「資金繰りの見通し」で判断します。
価格勝負から、事業設計勝負にステージが上がるわけです。

ベンダーリース導入で、営業評価・与信リスクの持ち方・粗利管理がこう変わる

ベンダーが本気でベンダーリースを組み込むと、社内の数字の見え方もガラッと変わります。

現場では、こんな変化が起きやすくなります。

• 「安く売って終わり」だった営業が、

  「月額＋保守＋入替」で5年スパンの利益を設計し始める

• 経理・財務と会話しない営業が、

  「この契約条件だと先方の資金繰りどうなります？」と質問できるようになる

• リース会社との打合せで、

  「この商材は再販価値が高いので料率下げられますか？」とベンダー側からリスクの中身を聞きに行く

ファイナンスリース単体の話では出てこない、「販売会社としての与信力」「商材の資産価値」が、交渉カードになるのがポイントです。

よくある失敗：リースを“最後の値引きカード”にしてしまうと利益が溶ける理由

現場で一番多いのが、このパターンです。

• 見積りが競合より高い

• 営業「じゃあリースにすれば月額安く見えます」

• 条件はほぼそのまま、料率だけ下げてリース会社に無理をさせる

• 結果として、自社もリース会社も薄利で誰も得していない契約になる

何がまずいかを整理すると、次の3点に集約されます。

• リースを価格の上塗りに使っている

  → 本来は「キャッシュフロー」と「事業リスク調整」のための金融サービスなのに、単なる見かけの月額調整にしてしまう。

• 中途解約・事業縮小時のダメージを説明していない

  → 「途中解約できません」を口頭でサラッと流し、のちのち多額の違約清算金で顧客の財務が詰まる。

• 自社サービス側の粗利設計をサボっている

  → ハードはギリギリ値引き、保守も安売りし、トータルの採算をリースに押し付ける構造になりがち。

本気で武器にする営業は、提案の順番を逆にします。

1. 顧客の事業計画と設備の寿命をヒアリング
2. 「ビジネスの寿命×リース期間」のラフな設計を一緒に作る
3. そこに自社の保守・入替サービスをどう乗せるかを組み立てる
4. 最後に、「その設計を実現するためのリース条件」をリース会社と調整する

この順番で動くと、リースは値引きカードではなく、顧客のキャッシュと事業リスクをコントロールするレバーに変わります。
営業がこの視点を持てるかどうかが、「ベンダーリースを武器にできるか」「単なる金融紹介で終わるか」の決定的な分かれ目になります。

経理が泣くパターンを潰す：ファイナンスリース／ベンダーリースの会計・税務“ここだけは外せない”

「レンタルっぽく見える」契約の中身を、会計区分で見抜くチェックポイント

見た目はレンタル、実態はガチガチのファイナンスリース。ここを取り違えると、決算も申告も一気に崩れます。契約書を開いたら、まず次の4点を赤ペンで確認してください。

• 中途解約不可（ノンキャンセラブル）か

• リース期間中の総支払額が物件価格と利息をほぼ回収する「フルペイアウト」か

• 契約終了時に所有権移転、もしくは極端に安い買取オプションが付いているか

• メンテナンス込みかどうか（サービス部分と物件部分が混ざっていないか）

ここを押さえずに「ベンダー経由だしレンタルでしょ」と賃借料処理していたケースは、税務調査で繰り返し指摘されています。ベンダーリースであっても、条件がファイナンスリースならリース資産・リース債務として計上するのが基本ラインです。

契約の“見た目”と会計処理の対応イメージを整理すると、次のようになります。

製造業の30人規模の会社でも、IT機器の営業でも、この表を頭に入れておくだけで「レンタル感覚で契約したのに、実はがっつり負債だった」という事故をかなり防げます。

決算直前の駆け込みリースが、翌期の資金繰りと銀行評価にどう響くか

決算対策で「現金を減らさずに設備導入」ができるのがリースの魅力ですが、駆け込みで複数契約を入れると、翌期の財布事情が一気にきつくなります。

• 当期：頭金ほぼゼロ、現金減らない → 見かけの自己資本比率はキープ

• 翌期以降：毎月のリース料が固定費化 → 売上が落ちたときの耐久力が激減

実務では、銀行の与信部門は「リース比率が急に高くなっていないか」をかなり細かく見ています。設備投資を全部リースに寄せると、表面上の負債は増えなくても、実質的な固定費負担増としてマイナス評価されるケースが多いです。

決算前にリース会社から提案を受けたら、最低でも次をざっくりシミュレーションしておくと安全です。

• 売上が2割落ちたとき、リース料と既存借入の元利金を払えるか

• リース満了前に店舗閉鎖・事業縮小になった場合、違約清算金がいくらまでなら耐えられるか

• 同じ設備を銀行借入で買った場合との、3年・5年トータルの現金流出比較

「決算はきれいになったが、翌期のキャッシュフローと銀行評価は一気に悪化」というパターンは、このシミュレーション抜きで駆け込んだときに集中しています。

税務調査で指摘されやすい“リースまわりの勘違い処理”と、日々の仕訳レベルでの予防線

税務調査で何度も俎上にのぼるのは、難解なスキームよりも、地味な勘違いです。典型例を3つ挙げます。

• 「レンタル感覚」で使っていた契約が実はファイナンスリースなのに、数年にわたり賃借料処理

• 複数の物件が一つのリース契約にまとめられているのに、資産計上を一部しかしていない

• ベンダーリースの契約書を見ずに、販売会社の見積書だけを根拠に仕訳を起こしている

これを防ぐために、経理が日々できる予防線はシンプルです。

• 新規の長期リース契約は、必ず契約書のコピーを経理が保管し、勘定科目を決める前に目を通す

• 「中途解約不可」「フルペイアウト」の2語があれば、税理士にファイナンスリース判定の相談をする

• リース会社ごとに「契約一覧」を作り、物件ごとの期間・残期間・リース料を月次で棚卸しする

現場では、IT機器の営業が「毎月このくらいです」と月額だけを伝え、経理が「レンタルか」と思い込んで処理しているケースが非常に多いです。財務の視点で言えば、ここは営業任せにせず、契約と仕訳を1セットで管理する業務フローを作った会社ほど、税務調査でのリース指摘が激減しています。

ネットには出てこない「現場の交渉ライン」：どこまで条件は動かせるのか？

「料率、もうこれが限界です」と言われてからが、実務のスタートラインです。
ベンダーリースもファイナンスリースも、“紙に書いてある数字”より「どこなら動くか」を知っている会社が、静かに得をしています。

リース料率だけじゃない、実務で動かしやすい3つの交渉ポイント

現場で本当に動かしやすいのは、この3つです。

1. 契約期間（年数・期首タイミング）
2. 残価・買取オプションの条件
3. 付帯サービス（保守・設置・撤去）の中身と分担

リース料率だけを叩くと、別のところで帳尻を合わせられがちです。財務視点では、キャッシュアウトのタイミングと総支払額のバランスを同時に見る方が効きます。

ポイントは、「料率を1桁下げる」より「期間と残価を少し動かす」方が、総コストと機動性の両方で得になる場面が多いことです。

ベンダー側が押さえておくべき「リース会社の見ているリスク」とその裏返し

リース会社は感情ではなく、決まったリスク項目で見ています。
そこを押さえれば、ベンダー営業は「ただの値引き要員」から、一段上の交渉役に変わります。

リース会社が重く見るのは、ざっくりこの3つです。

• 物件リスク：中古市場で売れるか、専門性が高すぎないか

• ユーザーリスク：財務内容・決算内容・業歴・事業の安定性

• ベンダーリスク：保守体制、過去の事故案件、与信事故の履歴

この逆を突くと、条件は動きやすくなります。

ベンダーがこれを整理してリース会社に出すと、「審査の柔らかさ」＋「スピード」が一気に変わります。
裏を返せば、これを出さずに「料率だけ下げて」は、交渉として筋が悪い、ということです。

中小企業がリース条件を比較するときに、見落としがちな“総コスト以外の損得勘定”

社長も経理もつい「総支払額の安い方」に目が行きがちですが、現場で効いてくるのは別の数字です。最低でも、次の4点は並べて比較してほしいところです。

特に見落とされがちなのが、事業縮小シナリオでの清算額と銀行の目線です。
決算直前にベンダーリースをまとめて組んだ結果、翌期のリース比率が急上昇し、銀行から「なぜここまで固定費を増やしたのか」とストレートに聞かれるケースは珍しくありません。

「どのリースが一番安いか」ではなく、
「売上が悪い年でも、会社の財布を守れる条件になっているか」
ここまで踏み込んで比較できるかどうかが、リースとの付き合い方の分かれ目です。

「途中でやめたくなる」前提で考える：リースを組む前に必ずやるべきシミュレーション

「フルスロットル前提」でリースを組むと、売上が曲がった瞬間にキャッシュが一気に持っていかれます。ここは“失速したときの顔”を先に数字で見ておくゾーンです。社長も経理も営業も、ここを押さえておくと判断の軸が一気にクリアになります。

売上が2割落ちたとき、リース契約が会社に与える具体的なダメージを数字で見る

製造業30名規模をイメージします。

前提（例）

• 年商: 3億円

• 営業利益率: 5％ → 営業利益 1,500万円

• リース総額: 4,000万円

• 期間: 5年（60か月）

• 月額リース料: 約80万円

売上が2割落ちて、利益率も悪化し3％に細ったケースをざっくり置きにいきます。

この▲240万円が、「途中でやめたいけれど、やめられない固定費の重さ」です。
この段階で必ずやるべきチェックは3つだけです。

• リース総額が「平常時営業利益」の何年分か

• 売上2割減のとき、リースを払った後に手元に残る利益がプラスかマイナスか

• マイナスなら、いつまで耐えられる現金残高があるか

ここまで数字を出してから契約条件を見ると、「途中解約不可」がどれだけ重いか、肌感が変わります。

3年後に事業をピボットする可能性があるなら、ファイナンスリースとベンダーリースどちらをどう使うか

事業を3年で一度見直す前提なら、「5年〜7年ガチガチのファイナンスリースを一括で組む」のは、かなり攻めた打ち手です。ここで効いてくるのが“期間のズレ”と“交渉窓口の数”です。

ピボット前提なら、次のような組み合わせが現場ではよく使われます。

• 中核設備（3年後も使う前提が高いもの）はファイナンスリースで期間長め

• 陳腐化が速い機器・IT機器はベンダーリースや短期契約で、入替提案をしやすくしておく

ポイントは、「3年後にいらないかもしれない物件を、5年で縛らない」ことです。

実務で使われている“最悪ケース想定シート”の中身を分解してみる

金融機関やリース会社と腹を割って話すと、担当者がだいたい手元に持っているのが、この“最悪ケース想定シート”です。中小企業側も、形式はラフでいいので自前版を1枚持っておくと判断がブレません。

シートに最低限入れておきたい項目は次の通りです。

• 売上シナリオ

  • 基準: 今の売上
  • マイナス10％、マイナス20％、マイナス30％の3本

• 利益シナリオ

  • 各シナリオごとのざっくり営業利益

• リース関連

  • 年間リース支払総額
  • 最も長い契約の残存期間
  • 「途中解約不可」か「条件付き可」か

• キャッシュ

  • 期首現金残高
  • リースを払った後の年間キャッシュ増減
  • このペースが続いた場合に現金が尽きる年数

ここまで書き出すと、「この金額なら、売上3割落ちてもまだ耐えられる」といった具体的な“壊れないライン”が見えます。
ベンダーリースもファイナンスリースも、本来は企業の成長を支える道具です。道具を“借金の足かせ”にしないために、契約前の30分のシミュレーションを、毎回の儀式にしておく価値はかなり大きいと感じています。

「それ、もう古いです」現場のプロが否定するリース選びの思い込み

「自己資金を出さないリースはとにかく安全」という20年前の常識を疑う

「現金を出さなければノーリスク」――この感覚のままファイナンスリースを組むと、資金繰りが一気に硬直します。
財務的に見るべきは、払うタイミングの分散であって、「頭金ゼロ」かどうかではありません。

現場で多いのが、設備一式を同じ年度にリース契約し、3～5年の固定支払がずらりと並ぶパターン。売上が少し落ちただけで、リース料という「動かせない固定費」が利益と現金を吸い上げます。

リスク感度を上げるなら、次の3点は必ずチェックすべきです。

• 売上が2割落ちたとき、リース料総額は営業利益の何％か

• 銀行借入の元利金と合わせた「毎月の最低支払額」は、平均粗利の何ヶ月分か

• 途中解約不可の場合、違約清算金＝残リース料のほぼ満額になりうることを理解しているか

「自己資金ゼロ」の安心感と引き換えに、身動きの取れない固定費契約を抱えることが、本当に自社の事業リスクと合っているかを冷静に測る必要があります。

「リースは税金対策になるからとにかく組めば得」というアドバイスの落とし穴

「経費で落ちるからお得」という説明が今も現場で飛び交いますが、税理士レベルで見ると、この発想はかなり危ない部類です。
減価償却でも、リース料でも、税引後キャッシュの視点では「出ていくお金」である点は同じだからです。

税金とキャッシュの関係を整理すると、判断軸は次のように変わります。

リースを「税金対策の道具」として見ると、本来見るべきビジネスの寿命・陳腐化スピード・撤退可能性が後回しになりがちです。
実際、決算直前に「税金を減らしたい」と駆け込みで複数契約を結び、翌期にキャッシュアウトと銀行からの指摘が噴き出した事例は珍しくありません。

「節税額」ではなく、3～5年トータルの手残り現金と事業の柔軟性をセットでシミュレーションしてから契約するべきです。

サブスクやクラウド全盛の今、ベンダーリース／ファイナンスリースの役割はこう変わっている

サーバーやソフトはクラウド、コピー機やPCもサブスク型サービスが増え、「買うか借りるか」より「いつでもやめられるか」の価値が高まっています。
ここで、ベンダーリースとファイナンスリースの役割もアップデートして整理し直した方がいい場面が増えています。

クラウドやSaaSが前提のビジネスでは、「所有」より「解約ライン」が最重要指標です。
例えば、3年後にビジネスモデルをピボットしうるスタートアップなら、以下のような組み合わせが現実的です。

• 中核となる基幹設備だけを慎重にファイナンスリース（期間はあえて短め）

• IT機器や周辺設備は、ベンダーリース＋保守・入替オプションを付けて、技術変化に追随できる形に

• さらに代替できる領域は、リースではなくサブスクサービスで「いつでも撤退可能」にしておく

「リースか購入か」ではなく、サブスク・ベンダーリース・ファイナンスリース・現金購入をどう組み合わせると、事業全体の“逃げ道”が確保できるか。
この発想に切り替えた経営者ほど、銀行との対話でも「攻めと守りのストーリー」が通りやすくなっています。

迷っている人のための3ステップ診断：あなたのケースで選ぶべきスキームはどれか？

「ファイナンスリースでがっちり縛るか、ベンダーリースで軽やかに動くか」。ここを外すと、利益より先にキャッシュが息切れします。社長も経理も3ステップだけ押さえれば、少なくとも「やってはいけない契約」は避けられます。

ステップ1：ビジネスの寿命 vs リース期間をざっくりマッチさせる

最初に決めるべきは「どれくらい使えるか」ではなく、ビジネスの寿命と投資回収のタイミングです。機械やIT機器の耐用年数だけを眺めていると、典型的な失敗コースに入ります。

ポイントは3つだけ押さえれば十分です。

• 事業・商品サイクル: 何年後にモデルチェンジやピボットの可能性があるか

• 技術の陳腐化スピード: IT機器やデジタル機器は3年単位で一度立ち止まる想定にする

• 回収可能期間: 「何年で元が取れないならやらない」という線を社内で決める

ビジネスの寿命とリース期間の関係を、ざっくり表にすると次のイメージになります。

「この事業を5年続ける自信がないのに、7年のリース契約を組んでいないか」を、まず経営会議で確認しておくと判断軸が一気にクリアになります。

ステップ2：解約リスク・事業縮小リスクを点数化してみる

次は、途中でやめたくなる可能性を数字でざっくり見える化します。財務モデルを完璧に組む必要はなく、経理と営業が15分でできるレベルで構いません。

以下の3項目を5点満点で評価して、合計点でリスクをざっくり分類します。

• 売上変動リスク: 売上が2割落ちる可能性

• ビジネスモデル変更リスク: ピボットや撤退の可能性

• 技術陳腐化リスク: 購入した物件が「古い」と言われるまでのスピード

目安は次の通りです。

過去の業績推移や銀行との面談内容を見ながら、社長・経理・営業が同じテーブルで点数を付けると、「このリース契約、本当に今やるべきか」がかなりクリアになります。

ステップ3：ベンダー／リース会社に投げるべき質問リストと、その回答の読み解き方

最後は、どこまで条件を動かせるかを見極めるための質問です。ファイナンスリースでもベンダーリースでも、質問の質で契約の重さが変わります。

最低限、次の質問だけは必ず投げてください。

• 途中解約時の清算方法はどう決まるか

• 売却や事業譲渡をした場合、このリース契約はどう扱われるか

• ベンダー経由にすることで、審査やリース料率にどんな影響があるか

• リース会社が見ている与信リスクは「企業」と「物件」のどちらが重いか

• 決算へのインパクト(資産計上・負債計上・経費計上)を簡単なシミュレーションで出してもらえるか

回答を聞くときのチェックポイントは次の通りです。

• 「途中解約はできません」とだけ言う営業は危険

  • 清算金の算定ロジックや、販売会社・ベンダーが負担する余地があるかを必ず確認する

• 「税金対策になります」という説明だけで会計処理の話を避ける営業は要注意

  • 経理か税理士が、その場で会計処理(資産・負債・経費)を確認する

• ベンダーリースで「うち経由だと審査が早い」と言われたら

  • その代わりに契約期間やリース料率で不利になっていないかを、他社見積と必ず比較する

ここまでの3ステップを紙1枚に落とせば、社長も経理も営業も同じ前提でリース契約を判断できます。リースは「安く見える月額の世界」ではなく、「途中でやめたくなったときのダメージをどこまで小さくできるか」というゲームだと捉え直すと、ベンダーリースとファイナンスリースの違いが実務レベルで見えてきます。

執筆者紹介

主要領域は中小企業の設備投資・リース実務。本記事は、公開されている会計・税務・金融実務の基準と、業界で繰り返し問題となっている典型事例をもとに、資金繰り・決算・営業の三視点から「損しない契約」の判断軸だけを抽出し、現場でそのまま使えるレベルまで分解して解説しています。